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项目参与组织的角色模糊或不恰当的角色期望是造成组织间冲突的重要原因，恰当的角色建设或维护有助于明确各参与方的职责和定位，促进彼此接受各自的角色期望，从而降低冲突的强度。
成功的项目经理需要有效地管理分配给项目的资源，包括项目团队的成员、供应商人员和分包商，同时确保每个人都了解任务和项目的截止日期。
绩效管理是一个完整的系统，不是一个简单的步骤;它是一种管理手段，并不是人事部门的专利和义务，它涵盖管理的所有职能，如计划、组织、领导、协调、控制等。所以，在实际工作中，我们需要系统地看待绩效管理。
把某些事项以通知的方式告知相关人员，不需要反馈，至少不需要即可反馈。一般用在发布通知、要求、制度、命令、通报、散布传单等情况。
在项目风险的实际评估中，我们通常把风险划分为低风险、中等风险和高风险三个级别。它们的定义及具体涵义如下：
在项目管理角度，这类“信息对话”并不仅仅是通过即时通讯工具的“聊天”，更多的是将项目信息数字化，进行“发布与反馈”，也就是信息化管理。如果企业的项目数量较多，几十个以上项目的，没有专业的项目管理工具支撑，项目经理的工作量会很大，沟通效率和质量都会大打折扣，不可能全方面了解项目状态。因此，当企业发展到此阶段，需要搭建专业的企业级项目管理平台，借助专业的项目管理工具，做好沟通环节的信息处理，提高管理效能。
项目一定要有清晰的目标、准确的方向，大海航行靠舵手，项目经理要有把撑好项目范围的能力，尽量把项目需求让所有项目干系人(范围相关的所有人)知晓，尤其要得到客户的认可，必要时要让用户确认。以前经常听有的项目经理说：“需求结尾一定要让客户领导签字”，老吴本人认为这有点难度，以前我做政府类项目时哪个领导愿意签字的，谁愿意背这个责任，还有真要有必要需求增加时，签了字如何增加，客户会有一百个不愿意。如果你真有这能力，能弄到客户签字哪对项目是很大的帮助。
对于工程项目管理的传统分析，许多工程资料往往都是纸质材料，由专门的资料员进行整理、装订后，为管理决策提供参考。而利用工程项目管理软件，相关资料员只需要通过计算机录入信息，相关管理人员就可以进行随时的查阅。
完成高难度项目需要团队协作、信任以及成员之间互助的意愿。在紧张情况下，链条总是在更薄弱环节断裂。
在对每项活动的工期估算中应充分考虑风险因素对工期的影响。项目时间管理工期估算完成后，可以得到量化的工期估算数据，将其文档化，同时完善并更新活动清单。
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