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软件需求是每个软件开发的开端与基础。在软件项目管理的需求分析阶段，双方需要全方面地尽可能细致地讨论项目的应用背景、功能要求、性能要求、操作界面要求、与其他软件的接口要求，以及对项目进行评估的各种评价标准。在进行需求分析时，可以首先分析客户原有系统的建设情况，对客户的原有产品进行分析，明确建设目标等。
部门预算首先要符合《宪法》、《预算法》等法律法规的要求。部门预算的各项收支要充分体现国家有关方针、政策，并在法律赋予部门的职能范围内编制。具体来讲：一是收入要合法合规。组织基金收入要符合国家法律、法规的规定，行政事业性收费要按财政部、国家发改委和价格管理部门核定的收费项目和标准测算等。二是各项支出要符合财政宏观调控的目标，要遵守现行的各项财务规章制度。
比如更常见的项目的时间落后于计划，项目中间产品质量没有达到要求，某一个关键性的员工辞职后影响到了项目的整体的推进等等。
在项目的开始，要保证各方对于判断项目是否成功有统一的认识。通常，跟紧预定的进度是唯一明显的成功要素，但是肯定还有其他的因素存在，比如，增加市场占有率、获得指定的销售量或销售额、取得特定用户满意程度、淘汰一个高维护需求的留存系统等。
(1)了解变化。在项目实施过程中，项目组织要经常关注与项目相关的主客观因素，及时发现和把握变化，认真分析变化的性质，确定变化的影响，适时进行变化描述。
是否需要每个人都参加?他们的角色是什么?他们能给会议带来什么?他们需要使用何种资源来参加会议(可能需要特定登录技术或翻译)?参会人会给你带来怎样的复杂的问题需要你处理?在这里回顾一下团队成员的文化差异、身份背景和相互的信任度等是很有用的。
职能式组织结构里，项目经理可能除了需要对项目进行协调外，还有自己项目外的工作需要按时开展，也就是说，他的日常工作不仅仅是进行项目管理就可以了。技术处的项目实施不分白天、黑夜，项目经理要跟进测试、检查上线准备、控制软件版本、组织培训、协调相关人员、记录使用情况、撰写报告等，项目经理没有三头六臂，即使是超人也顶不住，更别说还有日常的部门工作、会议。
改变传统的知识保存方式，设置专门的知识成果管理部门，建立项目管理知识库，并了解单位内部对外界知识的需求，以增强知识的共享性。项目知识库的内容包括与科研生产、质量管理等相关的法律法规、国家标准和规范、项目研制过程中产生的知识(设计文件、工艺文件、总结报告等)、当前学术动态论文等。同时建立一个内部数据库检索机制，有利于实现信息共享，使项目中积累的知识资源用于以后的类似项目，使项目管理知识得以继承和利用，并提高项目效率。
为掌握短期计划，许多项目人员使用微信来跟进。原因是计划是实时的，而在微信内你可以随时添加照片和视频，并在群组中与多个用户分享，你甚至可以给人贴上标签。与死气沉沉的Excel表格相比，这已经向前迈进了一步。但这种管理方法存在一个大问题，像微信、QQ这些工具不是为管理项目而设计的。因此，如果你试图依靠它们将你的3-6周计划与主进度计划联系起来，你将会面临许多挑战。
让团队成员聚在一起，并开始交谈。他们都是技术专家。这就是他们的部门主管将他们分配到这个项
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