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1. 在没有实质的数据和分析的情况下，就接受一个强制的日程安排或完成日期/里程碑日期。
在大多数企业里面，需求信息基本都是在ERP管理系统中各管各的。研发部门搜集和管理技术方面的需求，进行技术/产品规划和开发，市场部门根据自己收集的市场信息做产品规划，销售部门把一线客户信息反馈到研发，做与不做研发自己决定，售后技术服务部门只负责把用户的反馈、期望信息反馈到研发。
项目和组织机构的选择是研发项目是否成功的关键，因为选择优质的项目和组织机构就意味着只有真实符合市场需求的项目和具备与之匹配的能力及生产力的组织机构才能够被选中。
各施工总承包单位要组织各专业人员对剩余工作进行整理和核实，掌握作业环境情况，明确管理人员责任，落实安稳技术措施，并对施工人员进行有针对性地安稳教育和安稳技术交底。
在选择ERP软件之前，企业需要首先明确自己的需求，也就是企业实现信息化要解决什么问题。当前，很多企业还是处在传统的手工管理模式，还处在由计划经济向市场经济转换的过渡阶段，企业管理有很多不足和缺陷。解决这些问题，正是引进ERP系统的主要目的。因此，企业在购买ERP软件之前，需要对自身的管理进行诊断和冷静的思考。在对现状进行认真分析的基础上，做好企业信息化建设的规划，在规划中确定管理信息系统建设的目标，系统涉及的范围，要解决的关键问题，系统建设的阶段划分和进度要求，并对企业在现行条件下可投入的人力、物力、财力进行可行性分析。
缺乏企业高层管理的强力支持 ，实施ERP项目必然要进行管理创新、流程再造，必然涉及到具体人的利益问题，如果没有一把手的注入足够的资源参与到项目中，没有在企业中为ERP项目营 造足够的声势使全体员工在意识上做好迎接管理变革的准备，没有投入足够的精力参与项目的各种重大决策及项目的支持，协调中，ERP实施必然会碰到很大的阻 力。企业的CIO没有足够的权力，项目将很难推进。企业高层把ERP项目视为单纯的信息系统建设项目通常是ERP实施失败的更直接原因之一。
1 真实理解项目经理的角色对项目经理角色的理解一定要避免两个极端。 一种过分强调项目经理的技术能力，认为项目经理应该是团队中技术更强的人，项目实施中的任何疑难问题更终归集到项目经理，项目经理需要说“Yes”或“No”，否则就无以服众。
投资者总是在摸索的过程中不断调整自己的实现目标，尽管软件开发商使尽浑身解数也跟不上用户需求的变化，更终只能是疲于应付敷衍了事。投资方的感觉是上当受骗却又无可奈何，开发商则抱怨用户需求漫无边界、任意变更。这种公说公有理、婆说婆有理的局面在合同条款中难分伯仲，不能说是两败俱伤，起码也是各有苦衷。造成这种局面固然存在着客户方的原因，但要把责任全部归结给“上帝”似乎也有失公允，因为用户对于计算机应用毕竟是外行。
软件需求是每个软件开发的开端与基础。在软件项目管理的需求分析阶段，双方需要全方面地尽可能细致地讨论项目的应用背景、功能要求、性能要求、操作界面要求、与其他软件的接口要求，以及对项目进行评估的各种评价标准。在进行需求分析时，可以首先分析客户原有系统的建设情况，对客户的原有产品进行分析，明确建设目标等。
合同中规定的内容往往都是模糊不清的，需求不明确，或者只有几行说明，而且还可能有大断的套话、官话。对于项目参与者往往对客户业务不一定了解，如果对客户真实想要的需求没有真实了解，往往会导致后期无何止的修改。
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